Comment mettre en place les entretiens structurés ? 

Dans cet article nous verrons quel est l’intérêt de mettre en place ce type d’entretien. Puis on vous donnera une méthode pour les mettre en place sereinement.

Vous voulez en savoir plus ? Nous vous formons aux entretiens structurés !

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On finira sur quelques questions qui reviennent souvent sur ce sujet. Par exemple, la place du manager dans un processus de recrutement ou bien comment faire un retour constructif à un candidat.

Si vous préférez écouter la conférence sur les entretiens structurés, c’est par ici que ça se passe.

Pourquoi mettre en place les entretiens structurés ?

Il y a différentes façons d’évaluer des candidat.es dans un processus de recrutement mais certaines permettent d’augmenter considérablement le taux de prédictibilité de réussite du candidat dans son poste.

Voici différentes façon de faire : 

• l’échantillon de travail : un mail de prospection pour un commercial, un exercice de code pour un développeur
• les entretiens au feeling
• les entretiens structurés
• la prise de référence

Un entretien structuré aura deux fois plus de fiabilité qu’un entretien au feeling (14% VS 26%). En cumulant les différents entretiens structurés, on arrive à un taux de prédiction de 60 à 70%.

Alors qu’une prise de référence a un taux de prédictibilité de 7%.

Comment faire pour mettre en place des entretiens structurés ?

Voici une méthode en quatre étapes pour les mettre en place.

1ère étape : Délimitation des critères à évaluer 

Les seuls critères à évaluer sont ceux en lien direct avec le poste pour lequel on recrute.

Pour nous aider à les définir, on peut s’aider de la méthode des incidents critiques.

Comment ?

On demande au manager de raconter des comportements particulièrement efficaces ou inefficaces qu’il a pu observer dans son équipe. Le but est de trouver les éléments qui ont permis à un salarié en poste de sur-performer ou de sous-performer.

Vous pouvez, par exemple, demander à votre manager : 

“Raconte moi trois comportements efficaces qu’une personne de ton équipe a déjà eu dans son job et dont tu as été témoin”

“Raconte moi trois comportements inefficaces qu’une personne de ton équipe a déjà eu dans son job et dont tu as été témoin”

Afin que les exemples de situations soient les bons, le manager doit être capable de nommer cette personne et que ce soit une histoire qui se soit passé dans son équipe et dans votre entreprise.

Pour que la réponse à ces deux questions soit la plus claire possible et qu’elle permette de définir les incidents critiques, elle doit contenir :

• le contexte,
• les actions mises en place par le collaborateur,
• les résultats obtenus grâce aux actions mises en place.

Prenons en exemple un poste de commercial à l’École du Recrutement :

Incident critique : 

Quand Camille était en rendez-vous client il avait du mal à conclure sa vente. Je me suis rendue compte qu’il ne passait aucune émotion au client. La relation avec le client ne se créait pas. Et c’est pour ça que la vente échouait.

On en déduit que le critère à évaluer est de savoir faire passer des émotions.

Le nombre idéal de critères à évaluer pour un job durant tout le processus de recrutement est entre 6 et 8. Ces critères peuvent être évalués dans différents entretiens. 

Pour évaluer au mieux le candidat sur chacun des critères, il faut au moins deux questions par critère.

2ème étape : Hiérarchiser les critères 

En fonction des compétences recherchées pour le poste et de leur importance on classe les critères par ordre d’importance dans l’évaluation. Vous allez indiquer en priorité ceux qui doivent absolument être évalués dans le cadre de votre processus.

Il faut également identifier les critères rédhibitoires, ceux qui, s’ils ne sont pas validés, feront qu’on refusera automatiquement une candidature.

Imaginons, par exemple, que l’on recherche un commercial qui parle Anglais.

Sa capacité à parler Anglais ne sera peut-être pas le critère le plus important à évaluer dans le cadre du processus mais ce sera un critère rédhibitoire.

3ème étape : Evaluation des critères 

Les meilleurs indicateurs de prédiction pour la réussite dans un poste sont souvent : 

• les expériences et comportements passés
• les intentions de comportement

Comment s’en servir pour évaluer les critères ?

Grâce à deux types de questions :

Les questions comportementales

Ce sont des questions commençant par : “racontez moi une fois où …”

Par exemple : 

“Raconte moi une fois ou tu n’as pas été d’accord avec ton manager ?”

“Raconte moi une fois ou tu as perdu tout ton travail et où tu as dû recommencer de 0 ?”

Le but est de faire raconter un comportement passé dans une situation donnée.

Quand cette question est construite en fonction du critère que l’on cherche à évaluer, la personne ne sait pas ce que l’on cherche à évaluer et elle va donc répondre ce qu’elle a fait dans cette situation. Cela évite donc d’avoir “de fausses réponses”. C’est à dire des réponses données en fonction de ce que le candidat pense que l’on attend.

Pour obtenir une réponse complète, il faut relancer le candidat afin d’obtenir des éléments précis. Ce que l’on attend, c’est une réponse qui s’appuie sur la méthode STAR :

• Situation contexte
• Tâche 
• Action
• Résultat

Si on n’arrive pas à obtenir toutes ces informations, c’est à nous de lui poser des questions d’approfondissements.

Les questions situationnelles  

Ce sont des questions qui commencent par : “ imagine que …”, “quelle est la meilleure chose à faire si …”

Les questions situationnelles sont un peu moins fiables que les questions comportementales car si la réponse est bonne, cela veut dire que le candidat sait ce qu’il faut faire dans cette situation. Mais cela ne veut pas dire qu’il sera capable de le faire en situation réelle. 

Pour aider les candidats à répondre à ce type de questions, on peut y répondre nous-même afin de donner un exemple de réponses aux candidats. 

Le but est de faire redescendre la pression du côté du candidat et qu’il se sente donc plus à l’aise. 

En effet, les candidats ne sont pas habitués aux questions comportementales ou situationnelles et cela peut les déstabiliser car peu d’entretiens se font de cette façon.

Pour le rassurer, on peut lui donner les questions quand il arrive dans nos locaux. Et lui laisser 30 min pour qu’il en prenne connaissance et qu’il puisse y réfléchir.

Le fait de définir les critères au départ et d’avoir une grille de critères permet d’évaluer tous les candidats de manière équitable, fiable et objective. 

Cela permet aussi d’être le plus objectif possible afin d’éviter les biais cognitifs, comme le biais de sympathie.

Le biais de sympathique fait que plus on apprécie quelqu’un, moins on lui pose des questions difficiles. Plus une personne nous ressemble, plus on est sympa avec elle. 

De plus, il faut essayer de trouver une suite logique dans les questions et y insérer des questions d’approfondissement afin d’avoir un vrai échange.

4ème étape : Définition d’une échelle de notation

Le but est d’harmoniser l’évaluation et de savoir à l’avance ce qu’on attend comme réponse à chacune des questions. 

A cette étape, on a donc déjà :

• nos incidents critiques
• nos critères à évaluer
• nos questions comportementales et situationnelles

Il nous reste à définir des niveaux de réponses à chaque question.

Pour cela, on définit un niveau de réponse de 1 à 5 par exemple. Et on note quelle réponse on attend du candidat pour atteindre chacun des niveaux.

Ce qui donne, par exemple : 

Critère 1

• niveau 1 : le candidat répond ça
• niveau 2 : il répond ca
• Etc

On a donc vu comment construire un entretien structurés grâce à 4 étapes : 

1ère étape : Délimitation de critères stricts à évaluer 

2ème étape : Hiérarchiser les critères 

3ème étape : Evaluation des critères 

4ème étape : Définition d’une échelle de notation

Nous allons maintenant voir différentes questions qui reviennent régulièrement par rapport à un processus de recrutement.

Comment organiser le processus de recrutement ?

Chaque entretien structuré peut-être fait par une personne différente. Le mieux est de répartir les critères dans les différents échanges en fonction de la personne qui mène l’entretien.

Les questions liées au poste doivent être posées par le manager ou une personne connaissant parfaitement le métier. Tandis que les questions liées à la culture d’entreprise peuvent être posées par le recruteur lui même.

Chez LEDR, les candidats passent quatre entretiens. Et chaque entretien a un objectif : 

• Entretien de découverte et de motivation : donner de l’information sur LEDR, sur le poste et connaître la motivation du candidat
• Entretien fonctionnel : évaluer les compétences métiers
• Entretien culturel : définir si le candidat partage les valeurs de LEDR
• Entretien d’embauche : déterminer les termes du contrat en lui même

Il est important de prévenir le candidat à l’avance de chaque étape du processus de recrutement (nombre d’entretien et objectif de chacun) afin qu’il sache dans quoi il s’embarque. 

Comment définir la durée idéale d’un entretien ?

La réponse à une question comportementale ou situationnelle peut prendre jusqu’à 10 minutes car elle est plus élaborée qu’une question basique.

En 1h30, on peut donc poser 6 à 8 questions en moyenne sans compter la partie introduction et conclusion d’entretien.

Le temps de l’entretien peut donc être entre 45 et 90 minutes.

Pourquoi pas plus de 90 minutes ? Car il est compliqué d’avoir toute l’attention du candidat et du recruteur au delà de cette durée.

En dessous de 45 min, il est difficile de poser suffisamment de questions pour évaluer les critères.  

Quelle est la place du manager dans les entretiens ? 

Le manager doit participer dans le processus de recrutement. Et le recruteur doit le former aux entretiens et lui expliquer l’importance des entretiens. 

Pour lui faire comprendre cela, voici deux étapes :

Étape 1 :

Expliquer au manager que c’est sa responsabilité de bien recruter. Et qu’en tant que recruteur, on est là pour l’aider et lui donner les clefs pour y parvenir. Mais c’est pour son équipe qu’il recrute et c’est son besoin. C’est lui qui dira validera ou non un recrutement car c’est pour son équipe.

Le manager doit saisir que recruter fait partie de son job et de sa mission.

Étape 2 :

Impliquer de plus en plus le manager dans la construction du processus de recrutement en le conseillant et en le guidant. On a le devoir de le former aux entretiens structurés et de l’aider à les construire. 

On peut rédiger avec lui les questions ou lui proposer un stock de questions dans lequel il pourra piocher.

Ensuite, on peut lui expliquer la méthode des incidents critiques, lui expliquer les différents types de questions (comportementales et situationnelles) et l’aider à les rédiger.

En tant que recruteur, la plus importante des choses à transmettre est la définition des critères d’évaluation et leurs intérêts. 

Comment prendre des notes en entretien et faire un compte-rendu efficace ?

On peut se baser sur notre grille d’entretien avec les critères et chaque question pour chaque critère et donc prendre des notes pour chaque question en dessous de la question concernée.

Pour que ce soit le plus pratique, on peut chercher à avoir un fil conducteur dans l’ordre des questions afin de pouvoir les enchainer facilement et donc ne pas chercher la question dans nos notes et prendre des notes au bon endroit.

5 critères à retenir pour rédiger un compte-rendu d’entretien infaillible :

• donner notre décision finale d’une façon claire prise 
• expliquer notre cheminement de pensée pour en arriver à cette décision
• noter chacun des critères évalués 
• projeter la personne dans le poste en expliquant sur quoi on pense qu’elle fera bien le job et sur quoi elle le fera moins bien
• faire un récit à la 1ere personne, pour éviter les interprétations :  “elle m’a dit ca donc j’ai pensé à ça”

On peut prendre en note des verbatims intéressants du candidat afin d’étoffer notre retour.

Comment évaluer si la personnalité du candidat est en adéquation avec nos valeurs ?

La plus grosse problématique est de connaître réellement notre culture d’entreprise.

Pour les trouver, il y a différentes solutions :

• demander aux derniers arrivants ce qu’il y a de différent par rapport à leur boîte précédente 
• discuter avec les gens qui partent de notre société et leur demander pourquoi ils partent. C’est souvent pour des raisons culturelles.

Ensuite, la méthode est simple. Il suffit de procéder de la même façon que pour construire un entretien structuré sur les compétences liées au poste. Les critères seront les différents éléments que l’on a repéré de notre culture.

Méthode :

• Trouver les valeurs 
• Définir les incidents critiques
• Trouver les critères à évaluer
• Rédiger des questions comportementales / situationnelles

Chez LEDR, ils ont rédigés leurs 10 commandements. Ils se basent donc là-dessus pour poser leurs questions.

Comment dire non à un candidat ?

Quand on a mis en place les entretiens structurés, dire non à un candidat devient très simple.

On se base sur les notes que l’on a attribué au candidat sur chaque critère. 

Et on lui fait un retour critère par critère en argumentant dessus.

Comme on sait ce que l’on attend pour chaque critère, on peut expliquer clairement pourquoi on décide d’avancer ou non dans le processus de recrutement.

Pour conclure sur ce sujet des entretiens structurés, c’est quelque chose de long à mettre en place si on le pousse jusqu’au bout. Mais cela permet d’augmenter considérablement le taux de prédictibilité de la réussite ou non du candidat sur le poste.

On a pas forcément le temps de tout mettre en place d’un coup. Ce n’est pas grave. 

Dans un premier temps, on peut commencer par définir les incidents critiques avec le manager afin de définir 6 à 8 critères indispensables pour le poste que l’on va évaluer.

Puis trouver deux questions (comportementales ou situationnelles) pour mesurer chacun des critères.

Par la suite, on pourra améliorer les choses en définissant des niveaux de réponses et ce qu’on attend précisément pour chaque niveau.