“Il est venu en entretien sans avoir lu le site avant ! C’est la preuve qu’il n’est pas motivé. Il vient les mains dans les poches”

“Mais tu lui avais demandé de regarder le site ?”

“Bah non ! C’est quand même la moindre des choses de se renseigner un minimum sur l’entreprise avant de faire un entretien. Surtout quand on connaît le taux de chômage. Les gens devraient se bouger”

J’ai souvent cet échange (ou une variante) en formation. Il révèle une croyance bien ancrée chez les recruteurs et les recruteuses : la motivation est une variable à évaluer. Ou en tout cas un prérequis pour poursuivre la démarche de recrutement. On retrouve la même idée quand on dit :

“Je ne relance jamais mes messages d’approche. En effet, si la personne ne répond pas la première fois c’est qu’elle n’est pas motivée”

C’est encore plus flagrant dans le nom de certains outils : la lettre de motivation par exemple. Au point même que l’argument le plus récurrent soit dynamique et motivé.

On veut éviter les recrues qui ne s’investissent pas

Cette recherche de la motivation repose sur une idée légitime : on a en tête des personnes qu’on a recrutées et qui “traînaient de la patte”. Quand ça arrive c’est la tuile : une personne démotivée va nécessairement contre-performer.

J’enfonce des portes ouvertes.  

Pour autant, il ne faut pas commettre une faute de raisonnement. En effet, ce n’est pas parce que les personnes “démotivées” font de mauvaises performances que ça veut dire que les personnes “motivées” font de bonnes performances.

De la même manière que c’est pas parce que les athlètes qui mangent mal ne gagnent pas les Jeux Olympiques que les athlètes qui mangent sainement gagnent les Jeux Olympiques. 

Il suffit d’être démotivé pour livrer une mauvaise performance, mais ce n’est absolument pas nécessaire.

Il y a des personnes motivées en entretien et nulles à leur poste

Je connais une personne qui n’a jamais raté un entretien dans sa vie. Elle en a fait plus d’une vingtaine et à chaque fois c’est un carton plein. Les recruteurs veulent qu’elle commence au plus vite. Parfois, on change même les conditions d’embauche spécialement pour elle tellement elle génère de l’enthousiasme.

Mais, une fois en poste, elle se lasse vite et postule à un autre job. Ce qui fait qu’elle reste rarement plus de 6 mois dans un endroit.

Elle est l’illustration d’un principe qu’on oublie trop souvent : le bon candidat n’est pas nécessairement la bonne recrue.

Candidat n’est pas un métier. Mais certaines personnes sont naturellement douées dans l’exercice. Sans que ça présage de leur niveau en poste.

C’est d’ailleurs mon cas : je pense que si vous me donnez un temps de préparation suffisant je peux rentrer dans n’importe quelle entreprise. Parce que, justement, je sais comment lire les sites et utiliser l’information pour me démarquer. Je sais comment faire la bonne blague au bon moment. Je sais envoyer un message après l’entretien pour passer pour quelqu’un qui fait du suivi (alors que je suis, en temps normal, incapable de gérer mes emails).

Ce qui est terrible c’est que beaucoup des personnes qui me disent qu’elles éliminent les candidat·es pas assez motivé·es sont, en même temps, conscientes que la motivation ne présage pas de la performance.

J’ai formé plusieurs entreprises avec des marques commerciales qui font rêver le grand public où on m’a dit : c’est une horreur, on a plein de personnes qui postulent parce que la marque fait rêver. On les prend car en entretien elles sont très motivées. Mais ensuite c’est la désillusion quand elles se rendent compte que c’est pas parce qu’on est Nintendo qu’on vient au bureau déguisé en Mario.

(J’ai changé l’entreprise pour l’anonymat. Nintendo n’a jamais travaillé avec moi. Bien que ça soit une de mes entreprises préférées.)

Ce qui est fou, c’est que ce sont les mêmes personnes qui, plus tard dans la journée de formation, vont me dire qu’elles éliminent un candidat qui ne montre pas assez patte blanche de motivation.

C’est paradoxal.

Nous avons conscience que les meilleurs dragueurs ne font pas forcément les meilleurs partenaires de vie, mais nous ne pouvons nous empêcher de juger sur ça au premier contact. Probablement parce que nous sommes flatté·es quand on nous drague et que ça nous vexe quand quelqu’un nous dit qu’il ne connaît pas notre marque.

Alors, inconsciemment, on favorise les personnes qui affichent le plus de motivation.

Mais… la motivation sur la base de quoi ?

Le décalage entre la marque employeur et la réalité

95% des entreprises avec qui je travaille n’ont pas vraiment de marque employeur : c’est la marque commerciale qui s’y substitue. Sans compter que les sites corporate sont souvent très mal faits, rébarbatifs et incompréhensibles.

C’est d’ailleurs pour ça que les candidat·es n’aiment pas y aller : ils se ressemblent tous et n’apportent pas de réelle information. Mais admettons. Imaginons un site employeur qui donne vraiment de l’information.

Quelque chose comme sait faire Welcome To The Jungle.

C’est précieux, je ne le nie pas. Cependant le site internet de l'entreprise ne permet pas au candidat de savoir à quoi ressemblera son quotidien. Même si on faisait le site parfait, on couvrirait à peine 10% de la réalité.

Parce que certaines choses ne peuvent se comprendre qu’en les vivant. Par exemple, sur notre site à nous nous avons plusieurs valeurs. L’une d’elle s’appelle “dis les choses”. En gros, c’est l’idée que l’on préfère toujours le fond à la forme, la franchise à la diplomatie. C’est un choix culturel comme un autre. D’autres entreprises préfèreront la diplomatie et heureusement.

D’expérience, c’est une de nos particularités les plus choquantes pour les recrues qui débutent chez nous. D’un coup, les nouveaux entrants se retrouvent entourés d’autres personnes qui se disent tout, dans un langage souvent fleuri (comme dans la vraie vie). Pire, on leur demande de s’exprimer franchement. C’est quelque chose dont la plupart n’ont pas l’habitude. Nous avons plutôt appris à marcher sur des oeufs quand on parle. Sinon on se fait gronder.

Chez nous, c’est l’inverse, on te gronde si tu parles en langue de bois. C’est écrit sur notre site, je l’explique en entretien. Pour autant, au bout de 3 mois toutes les recrues me font le même retour : je ne m’attendais pas à ce que ça soit à ce point !

Je ne raconte pas ça pour en faire un modèle. Encore une fois : il n’y a pas de culture d’entreprise supérieure à une autre. Je raconte ça parce que c’est un exemple qui illustre ce phénomène de décalage entre ce qu’un candidat perçoit de l’extérieur de l'entreprise et de ce qu’il vit une fois à l’intérieur de la société.

Sachant cela, la motivation d’une personne candidate est forcément biaisée (ils pensent à ce qu'ils ont vu sur le site internet. Parfois, on reçoit des candidatures de personnes très motivées à nous rejoindre. Souvent, cette motivation repose sur une idée erronée, partielle, incomplète de ce qu’est notre quotidien. Ce qui est sur le site ne dit pas tout de ce qui se passe dans la société. C'est impossible d'ailleurs.

Voilà pourquoi il y a peu de lien entre la motivation en entretien et la performance en poste: car cette motivation repose sur l’image qu’e le candidat se fait du quotidien dans l’entreprise, et non sur la réalité.

J’en arrive donc à la nuance essentielle de cet article : la motivation à l’entrée est une information inutile, selon moi.

En effet, si on prend deux personnes en poste depuis 6 mois et qu’on évalue leur motivation à se lever le matin pour faire leur job, il est évident qu’on va trouver un lien entre cette motivation et la performance. Quand on réussi dans son travail, on s'y sent bien, on a envie de continuer.

Par définition l'expérience n'est pas encore connue et n'impacte pas la motivation à l’entrée, celle qu’on a avant même de commencer. Avant de commencer la personne n'a pas encore une idée du terrain, du quotidien, des différentes composantes d'un travail. C'est cette expérience qui conditionnera la motivation sur le moyen-long terme.

La motivation à l’entrée ne définit pas de la motivation ensuite

Voilà le calcul implicite que l’on fait quand on cherche à évaluer la motivation en entretien : on se dit qu’il vaut mieux que une personne A qui commence à 100 unités de motivation plutôt qu’une personne B qui commence à 30. Parce que, comme ça, quand la lune de miel du début finira et qu’elles perdront 30 unités, la personne A sera toujours à 70 alors que la personne B sera déjà démotivée, à 0.

Sauf que ça ne marche pas comme ça. Certaines personnes commencent neutres avec une motivation basse, puis sont totalement motivées 6 mois après. Certaines personnes commencent avec une motivation au plafond puis se heurtent à la désillusion. 6 mois après elles veulent partir.

J’aurais même tendance à dire qu’une personne trop motivée à l’entrée présente forcément ce risque de désillusion.

Voilà la seconde erreur de raisonnement : croire que l’évolution de la motivation est un phénomène linéaire et homogène. Alors que c’est un phénomène complexe et erratique.

Combien de fois a-t-on vu un candidat tellement motivé qu’il est prêt à faire 1h30 de transport tous les matins pour nous rejoindre. Puis… au bout d’un mois, il s’en mord les doigts (et nous aussi). Encore une fois : le décalage entre ce qu’on projette et la réalité. 

On confond motivation et désespoir

J'ai entendu de nombreuses fois : ce n’est pas grave si notre site carrière est mal fait, ça permet de trier les plus motivé·es.

Ou alors en version blague : bon, le site est vraiment pas ergonomique, mais au moins les personnes qui arrivent jusqu’à la fin on sait qu’elles sont vraiment motivées.

Ce à quoi je pourrais répondre et alors ? Quel est le lien entre la motivation du début et la performance future ?
Mais c’est un peu brutal. Alors je réponds par une blague : tu vas garder les personnes les plus motivées ou les plus désespérées ?

Ce n’est qu’à moitié une blague : on a effectivement tendance à masquer nos dysfonctionnements par cet argument de la motivation. Comme si les personnes devaient en baver pour mériter leur place. Comme si le recrutement était une sorte de Koh Lanta géant par lequel nous sommes nous-même passés et donc exigeons que les autres passent.

Ce faisant, on oublie que la position de chercheur d’emploi génère des sentiments de vulnérabilité. Parfois même d’humiliation. J’ai vu passer sur Twitter quelqu’un qui disait :

(Faire des CV vidéos je trouve que c’est l’humiliation ultime qu’a pu produire notre société contemporaine)

Que l’on soit d’accord ou pas il faut que l’on garde en tête que c’est comme ça que beaucoup de personnes le vivent. Il faut donc prendre garde à ne pas créer ce sentiment d'humiliation du candidat. En évitant cette posture où on exige de la motivation (alors que ça n’a pas de lien avec la performance) sans nous-même montrer notre “motivation” en tant qu’employeur. Nous ne faisons jamais exprès de générer cette sensation d’humiliation. Heureusement. Mais elle existe néanmoins. Malheureusement.

Mais revenons à notre sujet de la motivation.

On comprend mal la motivation

On pourrait écrire un livre entier sur le sujet (et d’ailleurs des livres sur le sujet existent bel et bien) mais nous allons nous limiter à quelques exemples.

En vérité, le mot “motivation” laisse penser que la motivation est une force interne, un trait de personnalité. Alors qu’une partie de la motivation provient du contexte. Tout le monde a en tête quelqu’un qui était démotivé dans une école puis qui se métamorphose en changeant d’école ou en arrivant sur le marché du travail.

De même, la procrastination. Parfois on l’imagine comme étant de la fainéantise intrinsèque à l’individu. Dans ce cas, comment expliquer que les personnes qui procrastinent soient toutes molles jusqu’à ce que la date fatidique approche et d’un coup abattent des montagnes de travail en accéléré ? La motivation évolue lorsque les limitations temporelles changent.

Il en va de même sur la notion de récompense. Notamment notre rapport aux incitations financières. On pense ici à l'expression chaque chose a un prix, la motivation change quand le prix change.

Voilà ce que nous raconte Dan Pink dans son Ted Talk sur le sujet :

“Dan Ariely, l’un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. OK ? Si vous réussissez vraiment bien, vous recevez la grosse récompense, etc. Que s’est-il passé ? Tant que la tâche n’impliquait qu’un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu : plus la paie était haute, meilleure était la performance. OK ? Mais dès qu’une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances. “

Il enchaîne avec une nouvelle encore pire :

“Le mois dernier, juste le mois dernier, les économistes de la LSE ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: »Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale. » “

En d’autres termes : la motivation est un phénomène complexe qui échappe à notre intuition. Sachant cela, nous devrions garder une prudence extrême (surtout quand on n’a pas eu de formation à la psychologie) et nous entraîner à ne pas surinterpréter ce qu’on observe comme étant de la motivation en entretien.

Mais, le phénomène qui a le plus changé ma vision du sujet est celui de l’inertie de la motivation. Je l’ai découvert dans le livre L’art subtil de s’en foutre.

“L’action n’est pas seulement l’effet de la motivation ; elle en est aussi la cause.”

“La motivation ne fonctionne pas uniquement comme une chaîne en trois étapes. 

Elle s’inscrit aussi dans un cycle sans fin : 

Inspiration → motivation → action → inspiration → motivation → action → etc. 

Les actions engendrant de nouvelles réactions émo-tionnelles et inspirations qui elles-mêmes motivent de nouvelles actions. Il s’agit donc de refaçonner son état d’esprit de la manière suivante : 

Action → inspiration → motivation”

En d’autres termes, la motivation vient en faisant. C’est la sagesse contenue dans le proverbe populaire : l’appétit vient en mangeant.

Il est important de l’avoir en tête : la motivation est le moteur de nos actions mais nos actions sont aussi le moteur de la motivation. 

Rédéfinissons la motivation

Bon… je viens de passer mon temps à expliquer pourquoi je pensais que la motivation était une variable hors propos lorsqu'on chercher à évaluer la productivité future d'un candidat.

Mais il est temps de nuancer. En réalité, il est utile d’évaluer la motivation. Seulement, il faut le faire à deux conditions:
La première étant de ne pas confondre motivation, enthousiasme et désespoir.
La seconde étant de ne pas la voir comme quelque chose de facile à évaluer.

Si on reprend les exemples que j’ai pris plus haut, le souci est qu’on observe de l’enthousiasme et qu’on en déduit de la motivation. Ou alors on observe un manque d’enthousiasme initial et on en déduit de la démotivation.

Alors que la motivation qui nous intéresse est plutôt la résultante de l’adéquation entre:
• Les valeurs de l’entreprise
• Les caractéristiques du job
• La personnalité de la future recrue

(Sans compter qu’il existe des personnes qui sont motivées mais n’affichent jamais de l’enthousiasme. Orelsan est un bon exemple d’une personne qui a l’air toujours flegmatique mais qui pourtant est un monstre de travail. Son air fainéant, n’est qu’un air)

Quelqu’un qui se retrouve immergé dans une culture d’entreprise qui n’est plus adaptée à sa personnalité, peut subitement perdre toute motivation. Quelqu’un qui se retrouve à un poste où sa performance n’est pas au RDV, perdra également sa motivation au bout d’un moment.

C’est d’ailleurs un phénomène étonnant qui arrive quand on recrute: On embauche une personne qui était en situation de surperformance à son poste, on l’embauche exactement au même poste et… elle est en sous-performance, voire en échec. À se demander si c’est la même personne.

C’est bien la même personne, mais immergée dans un contexte différent.

Dans le livre L’entrevue structurée (de André Durivage et Normand Pettersen) est proposé un modèle nommé KSAO pour l’évaluation des candidat·es. 

• Knowledge (connaissances)
• Skills (compétences)
• Aptitudes (potentiel)
• Other (autres caractéristiques)

Dans ce modèle, la motivation est présente mais elle est dans la catégorie "autre" (Other). Elle y côtoie les traits de personnalités, les besoins et les valeurs.

On ne va donc pas faire l’impasse sur la motivation mais la resituer dans un ensemble. On va définir la motivation comme une adéquation, à priori, avec la culture de l’entreprise (et non un enthousiasme pour la marque commerciale) ou à minima une envie de passer le processus d'embauche.

“la motivation par rapport à l’emploi offert. Soit la congruence des valeurs, objectifs, intérêts et attitudes du candidat à la culture d'entreprise, au climat entre collaborateurs, aux objectifs globaux et aux normes de l’organisation” 

“Donc, pour comprendre la motivation du candidat à travailler efficacement, il faut connaître ses objectifs, qui dépendront de ses besoins, de ses valeurs, de ses attitudes et de ses intérêts.”

Seule une promesse employeur correctement définie nous permettra d’évaluer efficacement cette motivation

On arrive au point final : si l’on veut analyser une motivation il faut qu’elle s’appuie sur quelque chose de solide. Ce quelque chose c’est notre culture, notre promesse employeur.

Plus cette promesse sera claire et plus la motivation des candidat·es se reposera sur quelque chose de fiable et pourra être évaluée correctement.

Ce qu’on doit évaluer ce n’est pas si la personne montre patte blanche, si elle a lu notre site alors qu’on ne lui a pas demandé. Ce qu’on doit évaluer c’est l’adéquation entre ses valeurs, ses besoins et notre culture.
C’est donc toujours une comparaison. On ne se demande pas si la personne en face est une personne motivée, en soi. On se demande si ses valeurs, ses besoins et ses intérêts sont en phase avec notre culture et nos intérêts. C'est de là qu'émanera la motivation.

Quand je dis “notre culture” je veux bien dire la culture de l’entreprise et celle de l’équipe qui va intégrer la recrue et non notre culture personnelle ou celle de notre équipe. En effet, certains propos sur la “motivation” sont en réalité des jugements de valeur qui procèdent de notre propre culture personnelle. Or, on ne cherche pas à recruter quelqu’un avec qui le recruteur ou la recruteuse s’entend, on cherche d’abord à recruter quelqu’un avec qui la personne qui manage s’entendra.

Du coup, la question pour une prochaine fois c’est comment bâtit-on une promesse employeur claire ? Comment faire pour clarifier notre culture à quelqu’un qui ne fait pas parti de la société ? 

J’ai écris un article à ce sujet : comment construire une culture d'entreprise cohérente avec ses valeurs.

J’ai tout mis dedans 🙂