On a tendance à faire confiance au manager ou client·e pour nous décrire ses besoins et ses critères de recrutement.

Mais avec certains managers, on est amené à agir en essai-erreur.  On définit des critères au début de la rechercheMais ces critères évoluent au fur et à mesure que le manager voit des CV ou rencontre des candidats.

Imaginons que notre manager nous demande de recruter un boulanger qui sache faire des croissants.

On lui envoie en entretien Léa et Cyril.

Manager :  “Léa sait faire de bons croissants, mais elle ne sait pas faire de croissants aux amandes.

Recruteur : “ Ah, mais on n'avait pas parlé de croissant aux amandes. Ok, je rajoute ce critère. Et Cyril sait-il faire des croissants aux amandes ?”

Manager :  “ Non mais Cyril sait faire des pains aux raisins, donc je veux continuer le processus de recrutement avec lui”

Donc pour mon manager,  "savoir faire un pain au raisin" est une compétence qui remplace "savoir faire un croissant aux amandes" ?

Oui, cette méthode d’essai-erreur peut nous rendre la vie difficile à nous recruteurs et recruteuse.

Rapidement, on repense à tous ses candidat·e·s qu’on a éliminé·e·s et qui savaient peut-être faire un pain au raisin.

Mais avant de les recontacter, nous devons vérifier que savoir faire un pain au raisin est un critère vraiment important

Est-ce un oubli de notre manager lors du brief ? Où, a-t-il été convaincu par Cyril pour d’autres raisons ?

Une recherche scientifique peut nous éclairer

Eric Uhlmann et Geoffrey Cohen, deux chercheurs en psychologie sociale, ont mené une série de recherches qui vont nous permettre de comprendre ce qui se passe dans la tête de notre manager.

J’ai choisi cette recherche, car elle a eu un impact important sur ma pratique du recrutement.  J'ai modifié ma façon de faire un brief de poste.

Je pourrais vous spoiler en une phrase les résultats de ses recherches et ce que j'ai appliqué. Mais j’ai décidé de vous donner des détails, car comprendre comment une connaissance a été mise en évidence, peut vous aider à la retenir et aussi vous motiver à l’appliquer.

C’est aussi l’occasion de découvrir les méthodes de recherche sur le recrutement. Car oui, il existe une science du recrutement !

La découverte d’Uhlmann et Cohen m'a permis, quand j’étais recruteuse, de gagner du temps, d'éviter des erreurs de recrutement, mais aussi d'améliorer ma relation avec mes client·e·s.

Les 3 expériences d’Uhlmann et Cohen (2005)

Ces recherches ont utilisé la méthodologie expérimentale. C’est la même méthode qui est utilisée pour tester les effets d’un médicament. Les principes de base impliquent de répartir les participants dans des groupes, qui auront un contexte ou une caractéristique personnelle différente. Par exemple, créer un groupe qui va prendre un nouveau médicament et un groupe qui va prendre un placebo.

Ensuite, on compare les groupes sur un ou des résultats et on conclut. S'il y a plus de personne qui ont guéri avec le médicament, on déduit que le médicament fonctionne. S'il y a autant de personne qui ont guéri dans les deux groupes, on conclut que le médicament ne fonctionne pas davantage que le placebo.

Je simplifie, mais c’est ce même mécanisme qui va être utilisé dans les trois recherches d’Uhlmann et Cohen sur le sujet du recrutement.

Expérience 1 : recruter un·e chef·fe de police

Dans la première étude, les participants devaient se mettre à la place d’un recruteur qui doit évaluer un·e candidat·e au poste de chef•fe de la police. Chaque participant a un seul profil à évaluer.Ils sont répartis dans 4 groupes où le contexte, le profil à évaluer, varient.  

La première variation va être sur les compétences des candidats :
Une première moitié des participants va voir le profil d’un candidat “badass”, décrit comme endurci qui a une expérience dans des quartiers difficiles et une très bonne entente avec ses collègues de travail. De plus, il a une bonne capacité à prendre des risques et une bonne forme physique,Mais ce candidat a aussi peu de diplômes et pas beaucoup de compétences administratives.

                                                                          VS.

L’autre moitié des participants voit le profil d’un candidat “cultivé” : qui a le bon parcours scolaire, une maitrise de l’administratif. De plus, il a également des relations politiques et communique bien avec les médias.Mais ce candidat a peu d’expérience du métier dans un quartier difficile, et ne s’entend pas très bien avec ses collègues.

La deuxième variation du contexte est le genre du profil à évaluer.

• soit le dossier contient la photo d’un homme : Pierre.
• soit la photo d’une femme : Fiona.

La troisième variation est le genre des participants. On a donc des participants “recruteur” et des participantes “recruteuse”.

Les chercheurs ont donc créé des groupes de participant·es qui ont un contexte différent (les compétences et le genre du profil à évaluer) et une caractéristique personnelle différentes (leur propre genre).

Les étapes de cette expérience

Chaque participant voit un seul de ces quatre profils :

1. Pierre cultivé
2. Pierre badass
3. Fiona cultivée
4. Fiona badass

#1. Évaluation des critères de recrutement.

Les participant·e·s avaient une liste de critère à évaluer sur une échelle de 0 à 10, avec 10 point si le critère est essentiel pour réussir à ce poste à 0 si ce critère est inutile.

Les critères proposés  : endurci, aime prendre des risques, en bonne forme physique, s'entend bien avec ses collègues, bon diplôme, a des compétences administratives, a des relations politiques, capable de communiquer avec les médias. Ces critères sont ensuite classés en deux catégories : “être badass” vs. “être cultivé”.

#2. Évaluation recrutement

Les participants devaient ensuite évaluer, si le profil :

• est en adéquation avec le poste
• va réussir à ce poste
• doit être recruté

Toujours sur des échelles de notation (1. Non pas du tout à  9. Oui, top candidat)

Là aussi, les chercheurs ont fait une moyenne de ces trois notes.

Les résultats

On va commencer par voir les résultats de cette expérience sur l’évaluation des critères de recrutement, qui ont été séparés en deux catégories “être cultivée” vs “être badass”. Les chercheurs se sont demandés, est-ce que le fait de voir un profil spécifique va influencer les recruteurs dans leurs évaluations d’importance des critères (Inutile/Nécessaire).

La réponse est Oui, en partie…Ils n’ont pas trouvé de différences d’évaluation sur le critère “être badass”, mais sur le critère “être cultivé” ils notent des différences !
Regardons en premier les différences observées pour le profil de Pierre.

Si on a lu le profil de Pierre qui est cultivé, on va évaluer comme plus essentiel pour le poste le fait d’être cultivée que si on a lu le profil de Pierre qui est Badass.

Le fait de voir le profil de Pierre avant d’évaluer l’importance des critères de recrutement va être plutôt bénéfique pour Pierre.
Mais pour Fiona, c’est l’inverse …

Si on a lu le profil de Fiona la cultivée, le critère “cultivé” est évalué comme étant moins important pour le poste. Si on a lu le profil de Fiona la badass, cette fois ce critère est légèrement plus important (colonne 4). Cette différence est faible (statistiquement non significative), donc on va surtout retenir qu'on arrange la priorité de nos critères pour Pierre.

Si on regarde les deux graphiques précédents ensemble, on voit bien qu’il y a des différences dans l’évaluation du critère (les colonnes sont différentes tailles). Et on observe aussi une inversion, la dynamique n’est pas la même pour Pierre et Fiona..

En conclusion, oui, le fait d’avoir vu le profil d’un candidat peut influencer l’importance que l’on donne à nos critères de recrutement. Mais cet effet n’est pas bénéfique pour tous les candidats. Il va malheureusement être lié au genre du candidat.

Mais surtout, ces différences dans l’importance du critère vont avoir des conséquences, notamment sur les chances d’être recrutés de Pierre et Fiona.

Rappelez-vous, nos participants ont aussi eu à évaluer si le profil qu’ils ont lu devait ou non être recruté. Et pour Fiona, quels que soient ses points forts (badass ou éducation), elle a reçu de moins bonnes évaluations de recrutement que Pierre.

Ce résultat n’est pas surprenant… Vu qu’on a arrangé nos critères pour éviter de la recruter.À l’inverse, on a changé l’ordre de nos critères pour favoriser Pierre, donc à la fin, Oui, il reçoit de meilleures évaluations !Pierre correspond davantage aux critères de recrutement et ainsi est perçu comme étant un meilleur candidat.

On a une sorte d’effet domino : on change nos critères pour un candidat et en conséquence on recrute le candidat qui correspond à ces critères. On ne part pas sur la bonne base !

Pourquoi ? Est-ce que tous les participants font ça ? Ou alors ce sont les hommes qui privilégient Pierre ?

Les participants vs les participantesJe vous l’ai rapidement mentionné au début, on a tenu compte du genre des participants à cette expérience.

Les chercheurs notent que les participants “hommes” évaluent Pierre de façon beaucoup plus positifs que Fiona.

Alors que, les participantes “femmes” évaluent Pierre et Fiona de la même façon !

Avant de se dire, cool, les femmes discriminent moins, elles sont plus justes…
Minute papillon

Les deux chercheurs ont refait la même expérience avec un autre poste.
Car ils se sont demandés si ces résultats étaient causés par le contexte du poste. Le métier de policier est très associé à des caractéristiques masculines, donc nos stéréotypes de genre sont peut-être la cause de cet avantage pour Pierre. Mais une autre possibilité est que cet avantage pour les Pierre (donc les hommes) se retrouve dans tous les types de postes.

Pour déterminer la cause de ses résultats, ils ont refait la même étude. Mais cette fois sur un poste stéréotypiquement féminin. Fiona prendra-t-elle l’avantage ? Où Pierre a-t-il un pass illimité pour tous les métiers ?

Expérience 2  : Recruter un.e professeur.e

C’est donc la même méthodologie qui a été utilisée, mais cette fois le poste est  “professeur·e en féminisme”

Et ils ont fait varier les profils lus :Soit, on a un candidat “académique de haut-niveau” (top université, plein de publication)Soit, on a un candidat “militant”(université moins connue, moins de publication, mais actif et connu dans des associations pour la défense des femmes).
Et le genre donc on a toujours 4  groupes et 4 profils :

• Tim l’académique
• Tim le militant
• Cynthia l’académique
• Cynthia la militante.

On reprend les mêmes mesures de l’expérience précédente (importance du critère et évaluation recrutement).

Résultats

Sur l’évaluation de l’importance des critères, ils observent des différences sur le critère “être militant” par rapport au genre des participants.

Les participantes vont donner plus d’importance aux critères liés au militantisme après avoir vu le profil de Cynthia la militante qu’après avoir vu le profil de Cynthia l’académique.Par contre, voir les profils des Tim (académique ou militant) ne va pas changer leur évaluation des deux critères.
Donc pour ce poste, avoir vu un profil avant de définir ses critères a eu moins de conséquence sur l’importance des critères.

Mais …sur l’évaluation recrutement, les participantes notent de façon plus positive Cynthia (académique ou militante) par rapport à Tom.

Et cette fois,  ce sont les participants hommes qui évaluent de la même façon Tim et Cynthia.

Avec cette deuxième expérience, ils concluent que tout le monde est concerné (homme et femme) et que la cause était plus claire : nos stéréotypes sur les métiers.

Ils ont eu ensuite une idée de solution à tester pour arrêter cet effet.

Nous allons voir dans la troisième et dernière expérience si cette solution a fonctionné.

Expérience 3 : le test d’une solution

On reprend le contexte de la première expérience, et on retrouve Pierre et Fiona. Cette fois plus simple, ils sont tous les deux des policiers badass.Mais le processus d’évaluation va subir une petite modification, on va avoir deux groupes :

• Ancien processus : ceux qui refont la même chose que dans la première expérience.
• Nouveau processus :  le groupe ou les chercheurs vont tester une solution

Pour l’instant, je garde le suspens, et je ne vous dévoile pas ce nouveau processus.

On a donc 4 groupes :

• Pierre - ancien processus d’évaluation
• Fiona - ancien processus d’évaluation
• Pierre - nouveau processus d’évaluation
• Fiona - nouveau processus d’évaluation

Résultats :

Dans le groupe qui a suivi l’ancien processus, on retrouve les mêmes résultats que dans la première étude …

Si on voit le profil de Pierre le badass, on va donner moins d’importance à “être cultivé” alors que pour Fiona la badass, tout de suite ce critère est important.

Même effet domino : importance du critère →  recrutement.On évalue Pierre plus “recrutable” que Fiona.

Mais, pour les participants qui ont eu le nouveau processus….

Ils ont évalué Pierre et Fiona de la même façon !

Pas de favoritisme pour son genre, pas de favoritisme général pour Pierre. L’effet des stéréotypes sur notre évaluation est éradiqué !

Là, théoriquement, vous voulez savoir quel est ce nouveau processus.

Je vous préviens : c’est simple, il ne faut attendre aucun budget, ou d’accord hiérarchiquedonc même si tu es stagiaire, tu peux le faire.

Il faut juste le savoir.

La solution testée par Ulhmann et Cohen est :

Faire évaluer l’importance des critères AVANT de regarder un profil.

Voilà, il faut juste classer tes critères de recrutement. Oui, c'est très simple, facilement applicable : vous pouvez commencer dès demain ! Il vous faut juste un manager/client·e coopératif ou coopérative. Ok c’est un point qui peut être compliqué…

Une méthode pour aider votre manager à classer ses critères

Donc première étape, on fixe un échange avec notre manager/client·e, et toute autre personne qui sera impliquée dans le processus de recrutement (N+2, dirigeant·e). Car on doit toutes et tous être d’accord avec ce classement.Voici le graphique avec une formulation plus claire, que vous pourrez montrer à vos managers/client·e s’ils ne veulent pas classer leurs critères.

Voici deux questions que vous pouvez rajouter lors du brief manager :

1. “Peux-tu classer les critères du plus au moins important pour réussir dans ce poste ?”
2. “À quel moment peut-on séparer cette liste en critères obligatoires ou bonus ? “

Ou vous pouvez aussi reprendre la méthode utilisée dans l’expérience et demander à votre manager de noter chaque critère sur une échelle de 0. Inutile pour le poste à 10. Essentiel pour le poste.

Voici un exemple de classement :

Critères obligatoires

1. Expérience terrain.
2. Tâches administratives
3. Relations collègues

Critères bonus

1. Communication avec les médias
2. Bonne forme physique
3. Diplômes

L’objectif, c'est de donner un ordre précis à chaque critère et de ne plus les modifier après.

Que conclure de ces trois expériences  ?

Nos stéréotypes et nos biais s’immiscent partout  et de façon très subtile.
Ces recherches montrent que les stéréotypes de genre s’expriment dès l’étape de la définition des critères.Et qu’un effet domino répercute cela sur notre évaluation. Et personne n'est immunisé.  Les stéréotypes de genre vont influencer tout le monde.

Pour qu’au final, un homme obtienne le métier d’homme et qu’une femme le métier de femme.Nos stéréotypes nous poussent à maintenir le statut quo de façons inconsciente.

Vous vous rappelez Léa et Cyril, nos boulanger et boulangère ? Tous les deux correspondaient au critère initial : savoir faire des croissants. Mais seul Cyril continue le process, car il sait faire des pains aux raisins.

On a un nouveau critère sorti du chapeau (mais en plus, qui aime les pains aux raisins ?)Donc, on ne sait pas vraiment si ce critère est important, ou si notre manager change les critères pour favoriser Cyril sans s’avouer discriminer.

Un chercheur a appelé cet effet l’illusion d’objectivité. Car personne ne veut s’avouer consciemment discriminer. Moi la première, mais comme notre manager où les participants des recherches d’Uhlmann et Cohen, on peut facilement avoir l’impression d’avoir fait une évaluation juste du candidat si on part sur de mauvaises bases.

Cet article m’a marqué, je me suis rendue compte que j’avais encore des progrès à faire ! Moi, qui à cette époque avait repris mes études pour faire une thèse sur la discrimination au recrutement, je découvrais une nouvelle faille dans mes processus de recrutement. Donc oui, même en connaissant parfaitement le mécanisme de formation des stéréotypes et des biais,en étant consciente et convaincue d’en avoir, et en étant très vigilante à mes décisions. Je me suis rendu-compte que j’avais déjà adapté mes critères à un ou une candidat.e. Et que je ne voyais vraiment pas de problème avec cette pratique !

Cette recherche m’a permis de ne pas oublier que nos stéréotypes et biais s’infiltrent dans nos processus de recrutement. Les biais sont inconscients et aussi pernicieux… Mais un bon process peut nous aider !

Car la conclusion importante de ces recherches, c’est aussi qu’il y a une solution !  Et que cette solution est très facile à appliquer.  On l’a vu : il suffit de classer ses critères de recrutement.

Mais pourquoi ça marche ?

Car classer, c’est enlever du flou.

Les stéréotypes sont des raccourcis qui viennent compléter les informations manquantes avec des généralités. Ils viennent combler toutes les situations qui sont floues.

Classer ses critères, c’est aussi un engagement que l’on prend à respecter ce classement. C’est un garde-fou contre l’effet de nos stéréotypes et de nos biais.
D’ailleurs, un autre garde-fou qui a été beaucoup plus étudié est l’entretien structuré.

Uhlmann et Cohen concluent leur article en y faisant référence. Car oui, classer ces critères, c'est rajouter de la structure dans son processus !

Maintenant, tu veux apprendre à classer tes critères ?

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Référence :  Uhlmann, E. L., & Cohen, G. L. (2005). Constructed criteria: Redefining merit to justify discrimination. Psychological Science, 16(6), 474-480.