J'adore apprendre dans les livres. Mais c'est toujours dur de savoir quoi lire. De trier ce qui est utile du reste. Alors je t'écris l'article que j'aurais voulu lire il y a quelques années : une sélection de livres.

#1 | Réussir l’entretien d’embauche comportemental

Ce livre est génial. Avant de le connaître je recommandais L’entrevue structurée. Sauf que c’est un livre très dense et très dur à lire. Complet et précieux mais très dur. J’ai dû le lire 4 ou 5 fois pour bien tout comprendre.Alors que celui-ci est 2 fois moins long (120 pages) et beaucoup plus clair.

Le problème des questions traditionnelles

J’ai particulièrement aimé cette partie où il fait l’inventaire des questions les plus souvent posées et explique pourquoi elles n’apportent rien.Par exemple :

• Parlez-moi de vous… 
  
• Quelles sont vos (plus grandes) forces et faiblesses ? (ou) Quels sont vos points forts et vos points faibles ? 
  
• Que vous ont apporté vos expériences professionnelles passées ? 
  
• Quelles sont vos prétentions salariales ? 
  
• Comment envisagez-vous votre carrière dans cinq (ou dix) ans ? 
  
• Préférez-vous travailler seul ou en équipe ?
  
•  Pourquoi devrions-nous vous engager ? 
  
•  À quel type de management adhérez-vous le plus ? 
  
•  Pourquoi notre entreprise vous intéresse-t-elle ?

Aucune réponse ne va vraiment nous avancer sur les compétences à avoir pour le poste. Sans compter que les questions sont connues et donc préparées des candidats et candidates. Au final on ne mesure plus la compétence en poste mais bien le niveau de préparation à l’exercice convenu de l’entretien.

Analyser le poste en comportements

J’aime l’idée de nommer la méthode entretien comportemental structuré plutôt que juste entretien structuré. Car, le nom structuré, évoque la trame mais pas le fait qu’on doive s’axer sur des comportements. Ce n’est qu’une question sémantique car entretien structuré ça veut forcément dire entretien comportemental.

Quand les scientifiques nous parlent d’entretien structuré ils ne parlent pas simplement d’un entretien avec une trame. Mais bien d’un entretien qui respecte une quinzaine de règles. Or, le fait de s’axer sur les comportements est une de ces règles.Notre première mission est donc de prendre un poste et de le découper en comportements attendus, plutôt que de lister des critères vagues comme dynamisme, rigueur, etc.Voilà un exemple dans le livre avec le poste de réceptionniste :

Les cases intermédiaires : orientation-clients/flexibilité/communication ce sont des compétences. Sauf qu’il est impossible d’observer une compétence. Ce qu’on peut observer ce sont des comportements induits par cette compétence.

Associer une question comportementale

Une fois qu’on a fait l’immense travail de bien tout analyser en comportements, il faut désormais trouver un moyen d’évaluer ces comportements en entretien. Pour ce faire, on va utiliser des questions comportementales passées ou hypothétique.

Il ne nous reste plus qu’à créer une grille d’évaluation pour chaque réponse et le tour est joué.

Si tu ne dois lire qu’un seul livre, c’est vraiment LE livre que je te recommande pour commencer à pratiquer l’entretien structuré (comportemental).

Lecture alternative : L’entrevue structurée. 

Plus complet mais aussi plus dur à lire, c’est celui que je recommandais avant.

#2 | Sprint Recruiting

J’ai découvert ce livre durant une conférence du SOSU (la conférence internationale de sourcing). Un des conférenciers expliquait comment il mettait en place cette méthodologie, notamment chez Uber. J’avais trouvé ça génial. En gros on part du principe que le process classique de recrutement comporte 4 grands problèmes.

Les 4 grands problèmes d’un process de recrutement

Problème #1 - Le syndrome du pompier : On va traiter en priorité les recrutements des managers qui se plaignent le plus fort et/ou les recrutements les plus faciles à faire.

Problème #2 - On se concentre sur les mauvaises choses : Suite du premier problème. Comme personne ne peut nous dire quelles sont les choses prioritaires alors on s’épuise sur des choses qui ne sont pas si importantes. Et on s’épuise, par exemple à attendre un manager qui ne nous répond plus.

Problème #3 - Non-Alignement des intérêts : Nos intérêts ne sont pas alignés avec ceux des managers. On compte nos succès en nombre de recrutements effectués, alors que parfois il vaut mieux recruter sur un seul poste stratégique que sur 5 autres. Mais vu que personne n’a cette mesure…

Problème #4 - Un feedback unilatéral et rare : Les managers nous font un feedback sur notre travail mais nous ne leur donnons pas le notre sur leur implication. Et encore… ça c’est quand les managers font du feedback tout court.

Les 4 solutions de Sprint Recruiting

Face à ce constat, l’auteur propose 4 solutions, s’inspirant du modèle Sprint que les développeurs utilisent.

Solution #1 - Un système de points : On instaure un système de points. À chaque début de cycle, on demande aux managers de lister les postes à recruter, en leur demandant d’attribuer des points à chaque poste. Puis on organise un vote collectif. Avec, surtout une personne qui représente l’intérêt des managers. Ça peut être le manager des managers mais ça peut aussi être une personne qui endosse ce rôle car elle a la personnalité pour.Le système de points permet d’avoir enfin une priorisation qui reflète les besoins stratégiques du business et non la faculté à parler fort.

Solution #2 - Des cycles courts, de deux semaines : On fonctionne désormais par cycle court. 2 à 3 semaines. Chaque début de cycle est l’occasion de refaire le vote des points en fonction de ce qui a évolué. Mais surtout, le fait d’avoir un cycle court va nous inciter à faire à fond les postes les plus prioritaires, plutôt que de faire un peu de tout (mal) en permanence.Plutôt que de traiter mollement 100 postes à tout instant, on va traiter à fond 5 postes pendant 2 semaines, puis 5 autre pendant 2 semaines, et ainsi de suite. 

Solution #3 - Les seuils capacitaires : On fixe des limites indépassables. Par exemple : dès que j’atteins 10 candidats proposés pour validation non-traités, j’arrête de travailler sur ce poste.De même, dès que j’atteins 5 candidats en attente d’un entretien avec le manager, j’arrête de travailler sur ce poste.Tout le monde est au courant de ces seuils et ça responsabilise les managers. Ils savent qu’ils doivent faire un feedback s’ils veulent continuer à recevoir des candidats.

Solution #4 - 48 heures max pour faire un feedback : Si le manager met plus de 48 heures à répondre alors son recrutement est suspendu pour la durée du cycle et on passe à quelqu’un dont ce sera la priorité. Là encore ça responsabilise et ça permet d’assurer une bonne expérience candidat.L’auteur a mis cette règle en place après avoir constaté avec effroi que 56% des recruteurs déclaraient échouer à recruter la bonne personne à cause des délais de recrutement. Mais, pire encore l'auteur nous raconte :

"Lorsque j'ai analysé le parcours des candidats à l'aide des données de notre système de suivi des candidatures, je me suis rendu compte qu'il fallait en moyenne sept jours ouvrables à l'un de nos départements pour nous dire si un candidat soumis pouvait prétendre à un entretien et deux semaines supplémentaires pour obtenir un feedback à l'issue de l'entretien. Cela ajoutait trois semaines au processus de candidature dans un marché où les candidats sont très demandés. En l'absence d'exigence ou de limite de temps, nous avons continué à souffrir d'une mauvaise réputation sur le marché en raison d'un processus d'entretien fastidieux et du fait que l’on ghostait les candidats que l’on ne retenait pas."

Lecture alternative : RecOps: Recruiting Is (Still) Broken. Here's How to Fix It.

C’est Aurélien qui me l’a recommandé mais je ne l’ai pas encore lu.

#3 | What you do is who you are

C’est les enseignements de ce livre qui m’ont permis de déployer la culture à LEDR. Ce n’est donc pas un livre pour recruteur mais plutôt pour manager. Mais je pense que c’est important d’avoir la culture générale de comment on crée une culture d’entreprise pour être à son tour capable d’identifier cette culture et de la présenter aux candidats et candidates.Tout se résume au titre : vous êtes ce que vous faites.

Différencier vertus et valeurs

Selon l’auteur la culture c’est ce qu’on récompense et ce qu’on punit. Ni plus, ni moins. En cela, ça se rapproche du concept des vertus japonaises. Ce ne sont pas des principes théoriques mais bien des préceptes de comportements.On ne décrète pas une valeur, on l’incarne, on la fait vivre de manière matérielle et tangible.

La technique des règles choquantes

L’auteur analyse le concept de culture dans plusieurs contextes étonnants : révolte d’esclaves, gang dans une prison, dans l’armée de Gengis Khan…L’idée c’est de voir comment font les organisations qui sont soumises au plus de pression. Car, la culture c’est la manière spécifique de l’entreprise de répondre aux problèmes qu’elle a.

Et, dans le cas de la révolte d’esclaves menée par Toussaint Louverture, il a décrété une règle choquante :

"En tant qu'esclave, vous ne possédez rien, vous n'avez aucun moyen d'accumuler des richesses et tout, y compris votre vie et votre famille, peut vous être enlevé sans avertissement. Cela inspire généralement des pensées à court terme, ce qui éradique la confiance.

Si je dois tenir ma parole envers vous plutôt que de poursuivre mes intérêts à court terme, je dois croire que la relation me rapportera davantage à l'avenir que ce que je peux obtenir en vous trahissant aujourd'hui. Si je crois qu'il n'y a pas de lendemain, il ne peut y avoir de confiance. Cette dynamique devient problématique dans une armée, car la confiance est essentielle à la gestion de toute grande organisation.

Sans confiance, la communication est rompue. Voici pourquoi : Dans toute interaction humaine, la quantité de communication nécessaire est inversement proportionnelle au niveau de confiance. Si je vous fais entièrement confiance, je n'ai besoin d'aucune explication ou communication sur vos actions, car je sais que tout ce que vous faites est dans mon intérêt. En revanche, si je ne vous fais pas du tout confiance, aucune discussion, explication ou raisonnement n'aura d'effet sur moi, car je ne croirai jamais que vous me dites la vérité et que vous agissez au mieux de mes intérêts.

Au fur et à mesure qu'une organisation se développe, la communication devient son plus grand défi. Si les soldats font fondamentalement confiance au général, la communication sera beaucoup plus efficace que si ce n'est pas le cas.

Afin d'instaurer la confiance au sein de son armée, Louverture a établi une règle si choquante qu'elle soulève la question suivante : "Pourquoi cette règle ?"Cette règle interdisait aux officiers mariés d'avoir des concubines. Le viol et le pillage étant la norme pour les soldats, exiger des officiers qu'ils respectent leurs vœux conjugaux a dû sembler absurde.

On peut presque entendre les officiers dire : "Vous plaisantez !". Il est certain qu'ils auraient exigé la justification de cet édit. Lorsque tout le monde veut savoir"Pourquoi ?" dans une organisation, la réponse programme la culture, car c'est une réponse dont tout le monde se souviendra.L'explication sera répétée à chaque nouvelle recrue et s'inscrira dans le tissu culturel. Les nouveaux officiers demanderont : "Redites-moi pourquoi je ne peux pas avoir de concubine".  

Et on leur répondra : "Parce que dans cette armée, rien n'est plus important que votre parole. Si nous ne pouvons pas vous faire confiance pour tenir votre parole envers votre femme, nous ne pouvons certainement pas vous faire confiance pour tenir votre parole envers nous." 

Amazon, de son côté, avaient des bureaux sommaires fabriqués avec des portes posées sur des tréteaux. Et quand une nouvelle recrue demandait pourquoi on lui disait parce que dans notre secteur, la marge fait tout, donc si on peut gagner quelques euros sur un bureau on le fait.

Évidemment, la règle doit être en accord avec le marché. On n’imagine pas une entreprise du luxe faire pareil.Chez LEDR, la règle qui choque le plus les nouvelles recrues c’est les congés illimités. Et on leur répond on ne compte pas tes heures quand tu fais du zèle donc on ne va pas compter tes heures quand tu estimes que tu as besoin de repos.

Illustrer sa culture avec des anecdotes réelles

Une bonne culture décrit des cas de figure et dit comment se comporter en cas de dilemme. Elle ne se contente pas de dire de manière abstraite qu’on est attaché à telle ou telle valeur.

La culture est un ensemble qu’on ne peut pas séparer

Par exemple, chez LEDR on a un pilier qui est que nous ne sommes pas une démocratie. Le pouvoir de décision appartient à la personne la plus experte du sujet. Mais ce pilier est à mettre à côté de celui de la parole libre : tout le monde peut dire ce qu’il veut. Et ces deux piliers sont à mettre à côté avec celui de la confiance. Etc.

Petit warning inclusivité

Petite critique du livre : je trouve que y’a un angle mort sur l’inclusivité. Avec notamment tout un passage sur l’exemple d’un PDG Noir de McDonalds pour sous-entendre que n’importe qui peut y arriver même si y’a du racisme aux USA.Gros biais du survivant. Ce n’est pas parce qu’une personne y est arrivée que ça n’est pas plus dur.

Lecture alternative : La culture d’entreprise

Dans ce Que sais-je ? de Maurice Thévenet y’a vraiment tout tout tout. C’est encore plus riche que le livre que je viens de présenter en moins de page mais en plus dense et plus théorique.

Autre lecture alternative : La règle ? pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention

Ici c’est plus une étude de cas gigantesque sur comment Netflix a déployé sa culture si singulière. Donc il n’y a pas le recul théoriques des deux précédents, mais c’est aussi plus léger à lire.

#4 | Comment parler à tout le monde

Je suis asociable de nature. C’est-à-dire que j’ai énormément de mal à discuter avec des personnes que je ne connais pas, à faire du small talk. J’ai beaucoup appris à compenser grâce aux techniques de ce livre que j’ai lu il y a déjà plus de 12 ans.

Gros warning : elle dit n’importe quoi sur le recrutement

C’est paradoxal, me diras-tu, de conseiller un livre à des recruteurs et recruteuses alors qu’elle raconte n’importe quoi sur le sujet…Oui. Je prends le risque. Parce que ce n’est pas son sujet et qu’elle en parle une page pour expliquer qu’une recruteuse lui racontait comment elle arrivait à lire dans le non-verbal. Alors que c’est totalement invalide scientifiquement.

Deuxième warning : une vision du monde en winners et loosers 

Là encore… il faut faire abstraction et se concentrer sur les astuces. Car ce livre est décomposés en une petite centaine d’astuces. On peut donc les picorer et trouver celles qu’on veut appliquer.En voici quelques unes.

Technique n°79 : voler au secours d’une personne qui parlait

"Quand une personne est interrompue au milieu de son histoire, attendez que l’incident soit terminé. Laissez aux gens le temps de bêtifier autour du charmant bambin, de terminer de commander leur repas ou de ramasser tous les morceaux de vaisselle cassée.  Ensuite, une fois le groupe reconstitué, dites tout simplement à la personne victime de cette interruption « Revenons à ce que vous étiez en train de nous dire » ou mieux encore, demandez-lui : « Et alors, qu’est-il arrivé ensuite, quand… (reprenez ses derniers propos)"

Technique n°16 : Jamais un simple nom de métier

"Supposons que vous soyez avocat. Dites ce que vous faites vraiment. Si vous parlez à une jeune mère, par exemple, dites-lui : « Je suis avocat. Mon cabinet est spécialisé dans le droit du travail. Je travaille actuellement sur le dossier d’une femme que son employeur a renvoyée parce qu’elle avait prolongé son congé de maternité, alors que c’était nécessaire d’un point de vue médical. » 

Elle pourra se sentir concernée. Vous avez affaire à un chef d’entreprise ? Dites-lui : « Je suis avocat. Mon cabinet est spécialisé dans le droit du travail. Je travaille actuellement sur le dossier d’un employeur poursuivi par un de ses salariés qui l’accuse de lui avoir posé des questions d’ordre intime lors de son entretien annuel. » Il pourra se sentir concerné. 

(…)

Quand on vous pose l’inévitable question « Qu’est-ce que vous faites dans la vie ? », la réponse qui vous vient à l’esprit est peut-être « Je suis économiste », « Je suis dans l’enseignement » ou « Je suis ingénieur ». Vous pouvez vous imaginer que vous donnez ainsi une information suffisante pour engager la conversation.

Cependant, pour quelqu’un qui n’est ni économiste, ni enseignant, ni ingénieur, c’est comme si vous disiez « Je suis paléontologiste », « Je suis psychanalyste » ou « Je suis pornographe ». Donnez de la matière à votre interlocuteur. Racontez-lui quelque chose de croustillant sur votre travail. Sinon, il ne tardera pas à s’excuser et à filer vers le buffet.

Ou, plus simplement, dire au moins j’aide les personnes X à faire Y. C’est plus clair qu’un titre. Par exemple je suis formateur en recrutement, j’aide les recruteurs à faire des entretiens non discriminants et des annonces non soporifiques.

Technique n°38 : vivre de nouvelles expérience

"Une fois par mois, faites une chose que vous n’auriez jamais imaginé faire. Essayez un sport, allez à une exposition, assistez à un cours dans un domaine tout à fait étranger à votre expérience. Une seule séance vous permettra de connaître 80 % du jargon utile et les bonnes questions à poser, et il ne vous en faudra pas davantage pour pouvoir jouer les initiés durant une discussion."

Technique n°40 : découvrez leur point sensible

"Avant de vous retrouver entouré d’une bande d’ingénieurs du son ou d’une flopée de dentistes, renseignez-vous pour savoir quelles sont les préoccupations actuelles dans cette branche. Toute profession a ses problèmes du moment, dont le reste du monde est peu au fait. Demandez à quelqu’un du milieu de vous éclairer. Ensuite, lancer ou relancer la conversation sera pour vous aussi facile qu’appuyer sur quelques boutons."

C’est comme ça que j’ai eu mon avant-dernier appartement. J’avais compris qu’à l’époque tous les agents immobiliers se plaignaient de la loi Duflot de plafonnement des loyers. Alors je leur en parlais et ils étaient intarissables.

"Revenons à cette inauguration d’une galerie d’art à laquelle vous êtes sur le point de vous rendre. Ne quittez pas Sophie aussi vite. Elle vient de vous donner les deux meilleures questions à poser pour entamer une conversation avec des artistes. 

Ne manquez pas de lui demander aussi de vous révéler le véritable moyen de devenir un champion de la conversation. Demandez-lui quels sont les problèmes les plus brûlants dans le monde artistique. Elle réfléchira quelques instants et vous répondra par exemple : « Eh, bien, il y a toujours le problème des prix. » « Le problème des prix ? » « Oui, les prix des œuvres d’art. Par exemple, dans les années quatre-vingt, le monde de l’art était nettement soumis à une logique de marché. 

Les prix atteignaient des sommets parce qu’il y avait des investisseurs et des nouveaux riches prêts à payer des sommes exorbitantes. Ça n’a sans doute pas contribué à rapprocher l’art de l’homme de la rue. » Et voilà, maintenant vous en savez assez pour pouvoir parler d’art comme un connaisseur !

J’ai un ami médecin, John, qui a épousé il n’y a pas longtemps une charmante Japonaise, Yamika. Il m’a raconté que la première fois qu’ils ont été invités à une soirée de collègues, Yamika a été saisie de panique. Elle tenait à faire une bonne impression, mais elle était effrayée à l’idée de devoir discuter avec des médecins américains. 

Elle n’en connaissait encore aucun à part John, et depuis qu’ils se connaissaient, ils n’avaient pas passé beaucoup de temps à discuter de médecine. John lui avait dit : « Ne t’inquiète pas, Yami. Les questions qu’ils se posent l’un l’autre sont toujours les mêmes. Demande simplement à chacun quelle est sa spécialité et s’il est attaché à un hôpital. 

Ensuite, pour poursuivre la conversation, pose des questions du genre “Comment sont vos relations avec l’hôpital ?” ou “Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans le contexte actuel ?” Chez les médecins, ce sont des sujets particulièrement importants. Dans le domaine de la médecine, tout évolue très vite en ce moment. »

D’après John, Yamika a su appliquer les consignes à la lettre. Le résultat est qu’elle a été la reine de la soirée. Par la suite, un certain nombre de collègues de John l’ont félicité à propos de sa compagne."

Technique n°24 : ne pas demander aux gens “ce qu’ils font dans la vie”

Résister à la tentation de poser cette question, c’est aussi une preuve de sensibilité. Avec tous ces licenciements, toutes ces restructurations et ces délocalisations, la question de l’emploi peut mettre beaucoup de gens mal à l’aise de nos jours. J’ai deux amis qui ont chacun un emploi bien rémunéré mais qui ont horreur qu’on leur demande ce qu’ils font « dans la vie » (l’un fait des autopsies, l’autre travaille dans l’administration fiscale). 

Par ailleurs, des millions de femmes talentueuses et épanouies ont choisi de consacrer leur temps à élever leurs enfants. Quand on leur pose cette cruelle question, elles se sentent coupables. Elles ont le sentiment que quelle que soit la façon dont elles vont répondre, celui qui leur pose la question entendra « je ne suis qu’une femme au foyer ». 

Il existe une autre raison encore pour laquelle les gens subtils évitent de demander « Que faites-vous dans la vie ? » : ils peuvent ainsi donner l’impression qu’ils ont l’habitude de frayer avec le gratin de la société. 

Récemment, j’ai assisté à une soirée mondaine (je les soupçonne de m’avoir invitée pour avoir parmi eux une représentante des classes populaires). J’ai remarqué que personne ne posait ce genre de question, et cela pour une raison bien simple : tous ces gens ne faisaient rien.

Oh ! Bien sûr, certains d’entre eux consacraient sans doute une partie de leur temps à surveiller l’évolution des cours de leurs actions, mais personne ne travaillait pour gagner sa vie. Enfin, l’avantage, quand vous vous abstenez de demander aux gens ce qu’ils font dans la vie, c’est qu’ils cessent d’être sur leurs gardes. Vous leur donnez ainsi l’impression que vous appréciez leur compagnie et que vous les aimez pour ce qu’ils sont et non pour quelque sombre raison inavouable.

Malheureusement la solution proposée marche pas trop en français. Mais on comprend l’idée :

"Le bon moyen de savoir

Ainsi donc, comment allez-vous faire pour savoir quel est le métier d’une personne ? (J’ai cru que vous ne me le demanderiez pas). C’est pourtant facile. Entraînez-vous à prononcer à la suite les dix mots suivants :

« Comment… occupez-… vous… la… plus… grande… partie… de… votre… temps ? »

« Comment occupez-vous la plus grande partie de votre temps ? » 

Voilà un moyen élégant de ménager un découpeur de cadavres, un fonctionnaire des impôts ou une personne qui est au chômage. C’est aussi en posant la question sous cette forme que vous confirmez une mère de famille dans son choix responsable. C’est ainsi que vous montrerez à une personne spirituelle que vous n’êtes pas insensible à sa beauté intérieure. 

C’est ainsi que vous montrerez à un membre de la « jet-set » que vous en êtes, vous aussi. Maintenant, supposons que vous rencontriez une personne qui aime parler de son travail. Il n’y a pas d’inconvénient à lui demander : « Comment occupez-vous la plus grande partie de votre temps ? » 

C’est à votre interlocuteur de choisir s’il a envie de vous parler de son travail ou d’autre chose. En posant la question sous cette forme, vous éviterez de ressembler à un gros chat qui en jauge un autre."

#5 | The copywriter’s handbook

C’est dans ce livre que j’ai appris les bases du copywriting, la discipline consistant à écrire de bonnes publicités. Or, qu’est-ce qu’une annonce si ce n’est une publicité d’emploi ?

Le concept de bénéfices

On retrouve ce concept dans tous les livres de copywriting tellement c’est la pierre angulaire de la discipline : il faut apprendre à écrire en bénéfices plutôt qu’en caractéristiques.

Par exemple plutôt que de dire que l’iPod est un baladeur numérique avec un disque dur de 5 giga

On va dire : voici 1000 chansons dans ta poche.

L’idée c’est qu’on ne vend jamais aux gens la perceuse, on leur vend l’idée du trou et même celle du meuble fini qu’ils pourront monter.

Au lieu de dire nous proposons du télétravail on va dire fini de galérer à trouver des créneaux pour vos RDV médicaux, vous avez la flexibilité qui vous permet d’en prendre aux heures les moins demandées. 

Ou alors : vous pourrez allez faire vos course en dehors des heures de pointe.

Beaucoup de règles

Ce qui est bien c’est que c’est un livre pour débutant·es donc y’a énormément de modèles à utiliser. Par exemple le modèle ACCA (Attention, Compréhension, Conviction, Action). Ou encore les 4 règles d’or d’un titre.

Faut-il écrire long ?

En un mot : oui. C’est l’erreur que font la plupart des personnes qui débutent : elles veulent faire court alors qu’une publicité écrite doit être longue.Ou plutôt… plus le produit est cher et complexe, plus la publicité doit être longue. C’est pour ça que les page de ventes pour les smartphones et les voitures sont super longues, mais pas celles pour les sauces tomates, même dans des épiceries de luxe.J’en avais parlé dans cet article : https://blog.lecoledurecrutement.fr/faut-il-faire-des-annonces-longues-ou-courtes/

Ryhtmer son écriture

Dur ici de résumer mais il explique l’importance de casser la monotonie.

Un texte…

...de…

…publicité...

N’EST PAS UN TEXTE LITTÉRAIRE.

Donc il peut s’affranchir de certaines règles.

Bon… là j’en ai fait des caisses, mais tu comprends l’idée.

Lecture alternative : La publicité scientifique

Dans ce livre écrit en 1923 (!) il y a un condensé de tous les principes sur lesquels se reposent les copywriters des années 60 pendant l'âge d’or du copywriting.

Autre lecture alternative : The Boron Letters

C’est un livre très étrange car c’est un copywriter qui écrit à son fils depuis une prison. Du coup c’est à moitié un livre de copywriting, à moitié un livre avec des conseils comme ne mange jamais avant d’avoir marché dans ta journée.

Si je dis que y’a brosse-toi les dents trois fois par jour, mon fils j’exagère… mais pas tant que ça.

Gros avantage : il est gratuit car dans le domaine public. On peut donc le trouver en pdf un peu partout, même si moi j’avais fait le choix de le payer 1 ou 2€ pour avoir une version propre ebook.

LA PAUSE PUB : Le recrutement ne s’improvise pas

Tu pensais quand même pas que j’allais te parler de livre à lire quand on recrute sans te parler du mien ?

Tu es recruteur, tu es recruteuse. 

• Pourquoi c’est si dur de convaincre les managers-qui-recrutent de te faire confiance ?
• Pourquoi ces mêmes managers mettent un temps fou à te faire des feedbacks ?
• Pourquoi les candidats et les candidates t’envoient des candidatures hors-sujet quand tu postes des annonces ? On dirait qu’ils ne les lisent même pas !
• Pourquoi certains métiers te paraissent pénuriques au point qu’ils sont impossibles à recruter ?
• Mais surtout pourquoi y a-t-il si peu de fierté dans le monde du recrutement ?

C’est de notre faute, c’est de ta faute

Comme toi, j’ai recruté sans avoir la moindre méthode pour mes entretiens ou pour mes annonces. Je sentais que quelque chose n’allait pas. Certains recruteurs me disaient qu’ils avaient un sens pour sentir les gens, qu’il suffisait d’utiliser son intuition.

Mais moi, je n’y arrivais pas.J’ai mis du temps à comprendre que ce n’était pas moi qui avait un problème mais bien eux qui étaient victimes de leurs biais cognitifs.Alors je me suis mis à la recherche d’une méthode pour arrêter d’improviser. Ça m’a pris douze ans.Parce que les bonnes méthodes circulent très peu dans le milieu du recrutement.

Une discipline coupée de la science

C’est un mystère qui étonne les scientifiques eux-mêmes. Il existe une vingtaine d’études dont le sujet est pourquoi les recruteurs n’appliquent pas de méthode ?Les personnes du monde scientifique nous voient comme des climatosceptiques. Et elles ont raison.Ce n’est pas le cas dans le monde du marketing, par exemple.

Au début du XXème siècle le marketing a fait le pont avec la science pour faire le tri dans ce qui marchait ou pas.Ça a donné des méthodes comme la structure AIDA (Attention - Intérêt - Désir - Action) qui a été mise au point par un chercheur en psychologie et qui s’est depuis léguée.Alors que, dans le même temps, des chercheurs et chercheuses en psychologie ont dessiné les contours d’une méthode efficace d’entretien de recrutement.

Mais personne ne les écoute.

Il y a un mur incompréhensible entre les bonnes méthodes et le recrutement

Une partie du problème vient du fait que, pendant longtemps, il n’existait aucune formation académique au recrutement. Aujourd’hui il y en a toujours très peu. Alors l’immense majorité des recruteurs et recruteuses apprennent sur le tas. Ça a été mon cas.

Ajoutons qu’il est très dur de trouver un livre pour s’améliorer en recrutement. Tu as des livres qui sont écrits en partant d’interviews de dirigeants ou managers. C’est la pire manière de faire. 

Ça donne des conseils souvent discriminatoires (sans le vouloir) car on s’obsède sur la recette unique qui permet d’avoir “lesA-players”.Mais… “les A-players / les meilleurs ” ça n’a pas le moindre sens en recrutement.

Ce que tu cherches c’est “les personnes les plus adéquates à ton contexte” (oui je reconnais que c’est moins vendeur que les meilleurs).

À l’opposé du spectre tu as les livres comme L’Entrevue Structurée qui sont géniaux. Ce livre a bouleversé ma vision des entretiens. Mais… j’ai dû le lire plus de 4 fois pour comprendre. C’est super dense et académique.

J’ai essayé de te proposer l’équilibre

J’ai mis presque 12 ans mais j’ai fini par faire le tri entre les traditions et l’héritage scientifique du recrutement. J’ai eu à coeur de faire quelque chose de simple, accessible et digeste, malgré la complexité et la richesse de la science du recrutement. Afin de trouver l’équilibre entre fondé sur la science et réaliste dans un quotidien.Ce livre te permettra de gagner le respect des managers pour qui tu recrutes. Car, pourquoi nous respecteraient-ils alors que nous improvisons ?

Mais ce n’est pas tout : tu vas aussi trouver de quoi vaincre ton déficit de légitimité. Car c’est par l’apprentissage que l’on retrouve à la fois fierté et plaisir dans son métier.Et, surtout, tu l’auras compris : tu vas éviter de tâtonner douze ans, comme moi.Tu peux te le procurer

• Sur Amazon
• Sur la Fnac
• Sur le site de l'éditeur Eyrolles

Si tu veux plus de détails sur le livre (notamment le sommaire détaillé), c'est par ici :  https://blog.lecoledurecrutement.fr/le-recrutement-ne-simprovisera-plus/

#6 | Système 1 / Système 2

Ce livre est un géant de son genre : un classique de la psychologie. Si bien que quand je l’ai enfin lu (car il est très long donc ça me dissuadait) j’ai réalisé le nombre d’autres livres qui ont pioché leurs concepts dans celui-ci.

Combien d’animaux de chaque espèce, Moïse a-t-il emmené dans son arche ?

Réfléchis un peu.

Encore…

Prends le temps de te faire ton avis avant de lire la réponse…

C’est bon ?

On peut y aller ?…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Deux ?

Vraiment ?

Mais Moïse... il a eu une arche ? 

C’est pas plutôt Noé ?

C’est avec ce piège que Système 1 / Système 2 nous illustre la différence entre nos deux systèmes de pensée. D’un côté le système que l’on pourrait appeler avec de grosses guillemets “le système lent et rationnel” de l’autre le système qu’on pourrait appeler “le système instantané et émotionnel”.On pourrait aussi dire “l’intuition”.

L’auteur illustre ici un des problèmes de cette intuition : quand elle se trompe, elle se trompe très fort.Mais il aborde aussi ses avantages : elle permet d’économiser l’utilisation du système lent et rationnel qui consomme énormément d’énergie dans le cerveau. 

Ce qui est fou c’est que le système intuitif est si rapide qu’il est possible qu’il réponde avant même que tu aies conscience de finir de lire la question.

Tout le livre est truffé de ces exemples et nous explique comment nous protéger des erreurs du système intuitif. Une des solutions les plus efficaces étant de créer des formules, des grilles d’évaluation.

Et… comble du comble… il raconte comment il a mis en place la méthode des entretiens structurés dans l’armée israélienne. Y’ a donc, presque par hasard, tout un chapitre qui parle explicitement de recrutement.Ça vaccine définitivement de vouloir utiliser son intuition quand on recrute.

Lecture alternative : Influence et manipulation

Probablement l’autre grand classique de la psychologie sociale. Il retrace les 6 grands leviers de la manipulation. Il se lit bien en complément de Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens.

#7 | The sourcing Method

C’est malheureusement un livre difficile à trouver. J’ai eu la chance de l’acheter en mains propres de l’auteur durant un SOSU (Sourcing Summit). Ce que j’aime avec ce livre c’est qu’il détaille le sourcing mais pas uniquement dans la partie brute de recherche. Il prend le temps d’aborder chaque phase.

Les 7 étapes du sourcing

C’est d’ailleurs le concept qui m’a le plus marqué : une terminologie pour les phases du sourcing. Il propose de découper en 7 :

1. La validation du besoin
2. La pré-recherche
3. Le brief
4. Le profil test
5. La recherche
6. L’approche
7. La préqualification téléphonique 

J’aime particulièrement l’idée de faire une pré-recherche, un avant-brief, de ne pas venir les mains vides. Mais aussi l’idée du profil test, c’est-à-dire d’envoyer un profil “parfait” moins de 24 heures après le brief pour confirmer avec le client/manager qu’on a bien compris son besoin et rectifier au cas où.

L’accord de service

Il reprend également le concept de Service Level Agreement, qui est un concept issu du monde du logiciel où les deux parties (fournisseur et acheteur) se mettent d’accord sur les exigences mutuelles qui vont cadrer la relation.J’aime beaucoup cette idée.

Dans le cas du sourcing ça consiste à demander explicitement au client/manager les conditions du service. Par exemple en combien de temps le manager fait un feedback ? Ou alors en combien de temps je vais lui envoyer le premier profil ? Est-ce que j’envoie une short-list ou des profils au fil de l’eau ? Et ainsi de suite…

Qu’on le fasse à l’écrit ou à l’oral, ça permet de bien cadrer les choses.Il fournit en annexe un exemple :

Exemple d'accord de niveau de service

Un engagement simple qui promet "si je vous fournis ceci, voici ce que vous promettez de faire en retour" et qui inclut tout ce dont vous avez besoin de sa part pour trouver efficacement des candidats. Vous vous engagez sur ce que vous pouvez absolument garantir que vous fournirez si l'on vous donne ce dont vous avez besoin. Cet engagement peut prendre la forme d'un accord de niveau de service entre le sourcing et le recrutement, ou entre le sourcing et les responsables du recrutement, ou les deux.

1. Faites le simple, sinon il ne sera pas respecté
2. Présentez-le lors de votre première rencontre avec le client/manager
3. Obtenez son "accord", même s'il s'agit d'un bref accusé de réception par courriel.

SLA - Définition du service

• Qui vous êtes, mission de l'équipe, description de l'équipe et biographies
• Définition des rôles, qui fait quoi
• Ce que vous faites (par exemple :Nous sommes spécialisés dans l'identification passive de candidats, de concurrents, d'organisations ou d'associations spécifiques en fonction des besoins du client. Les clients contactent ces candidats et les qualifient

SLA - Description du process

• Brève description de la façon dont vous procédez, du calendrier habituel et des résultats attendus.

Ce que vous attendez d'eux, par exemple :

• Pour garantir la qualité et le respect des délais, nous exigeons du demandeur qu'il tente de contacter chaque candidat dans les 5 jours ouvrables (10 candidats par jour)
•  Qu’il crée des dossiers de candidats et assure un suivi adéquat, conformément au process et aux politiques de recrutement de l'entreprise.
• Qu’il fournisse à l'équipe de sourcing un feedback détaillé sur chaque candidature rejetée, y compris les raisons pour lesquelles elle n'était pas qualifiées ou pas joignable.

Ce que vous leur promettez, par exemple : 

• Nous nous engageons à rechercher et à identifier jusqu'à 50 candidats validés pour des postes difficiles à pourvoir. Les leads sont livrés via CRM/ATS

La méthode du pendule

Enfin… il détaille son cheminement de pensée pour faire une requête. J’ai trouvé ça particulièrement intéressant parce que la méthode est très simple et qu’elle ne dépend pas des opérateurs booléens ou de l’outil en face.Il s’agit simplement de commencer avec 2 ou 3 mots-clés puis de regarder s’il y a entre 50 et 300 résultats pertinents (ceschiffres sont arbitraires, on pourrait dire entre 10 et 150). Si y’a moins de 50 résultats alors on élargit la requête, si y’a plus de 300 résultats alors on la réduit.Si les résultats ne sont pas assez pertinents, il faut changer les mots clés.C'est aussi simple que ça.

Lecture alternative : Super Source me

Là encore une recommandation d’Aurélien que je n’ai pas lu. Mais j’ai pu le feuilleter et ça avait l’air vraiment pas mal.

#8 |  Cessez d’être gentil, soyez vrai !

J’ai mis énormément de temps à faire le pas d’acheter ce livre. Parce que le titre me faisait dire que ce n’était pas pour moi. Sauf que le titre est très trompeur. C’est en réalité le titre d’un chapitre qui a donné le titre du livre. Mais le vrai titre devrait être manuel pour débuter la communication non-violente (CNV).

Le conflit est partout

Dès le début du livre il donne une définition très large et neutre du conflit : une situation où deux (ou plusieurs) parties sont en concurrence pour une ressource. Là encore c’est à prendre au sens large. La ressource peut être de l’argent mais aussi du temps ou de l’amour.

Nous avons donc en permanence des situations de conflit et nous pouvons les régler de différentes manières : négociation, dispute, guerre, se sacrifier…La communication non-violente est une de ses manières

Exploser ou imploser

Il présente également deux pôles que l’on va chercher à éviter. Le premier c’est celui qui consiste à ne rien dire quand le conflit se présente. On prend sur soi, on se sacrifie. Alors du coup on ronge son frein. Puis, un jour on implose brutalement. C’est d’ailleurs souvent incompréhensible pour les gens autour car on implose sur un détail.

Mais c’est le phénomène de la goutte d’eau qui fait déborder le vase.Je pensais que le livre s’adressait uniquement à ces personnes. Alors que moi je suis de l’autre côté du pôle : je n’ai aucun problème à rentrer dans le conflit et défendre mes intérêts. En revanche, j’ai tendance à le faire avec une agressivité qui va ensuite dégrader la qualité de la relation.

C'est ce qu’il appelle l’explosion.

C’est souvent préférable à l’implosion car au moins les sujets sont traités et mes intérêts sont défendus. Mais déjà, pas tout le temps, parfois il vaut mieux que je sacrifie un peu mes intérêts pour protéger la relation avec mes proches. Ensuite, ça reste améliorable.

La communication non-violente propose d’essayer la troisième voie quand c’est possible.

Le protocole OSBD

Toute la CNV est structurée autour de ce protocole : Observation, Sentiments, Besoin, Demande.On commence par une observation factuelle sans interprétation pour ne pas braquer.

Au lieu de dire à un enfant tu ranges jamais tes affaires on préfèrera ton anorak est sur le canapé et tes chaussures dans l’entrée.

On enchaîne avec un dévoilement du Sentiment en nous et on en prend la responsabilité. On ne dit pas je suis en colère à cause de toi mais bien je ressens de la frustration parce que j’ai nettoyé toute la journée.

Puis vient le temps du Besoin fondamental qu’on essaie de ne pas confondre avec une envie. Par exemple j’ai besoin de me sentir considérée dans les efforts que je fais pour maintenir la maison propre pour tout le monde.

Et enfin on formule une demande positive (c'est-à-dire sans négation) et négociable. Par exemple :est-ce que tu peux ranger ça maintenant ou plus tard ? Ou est-ce qu’on peut en discuter maintenant ou plus tard ?

Bon… bien sûr que c’est super dur de suivre ce protocole quand nous avons de la colère. Mais ce que je trouve fort c’est qu’on peut l’appliquer dans la relation à soi-même, comme dans l’exemple 3 ci-dessous :

Les managers et les candidat·es

Ce protocole est utile dans toutes les relations de la vie mais particulièrement dans celles avec les managers ou les candidat·es, quand le rapport de force n’est pas équilibré.

Il permet aussi, si tu es du type à imploser, de réussir à réaffirmer peu à peu de la confiance en soi en comprenant qu’on peut à la fois revendiquer ses intérêts et éviter l’agressivité.Et si, comme moi tu es du type à exploser, ça te permet de continuer à avancer vers tes intérêts, en t’aliénant le moins de monde possible.

Lecture alternative : le même en version illustrée

Il existe une version plus courte et avec des dessins. J’ai beaucoup aimée cette version car il va plus directement au but. J’ai même compris des choses que j’avais mal compris dans la version classique.

#9 | Ils ne pourront plus se passer de toi

Ce livre a été une claque pour moi. J’ai compris pourquoi j’ai donné un mauvais conseil pendant des années. Le conseil c’était : il faut suivre sa passion.Mais en fait, les gens qui disent ça ne se rendent pas compte que c’est l’inverse : c’est la passion qui a suivi.Et il analyse les deux ingrédients principaux qui génèrent la passion.

Autonomie et maîtrise

En réalité, les deux leviers principaux de l’épanouissement professionnel sont l’autonomie et la maîtrise.

L’autonomie c’est à quel point je peux décider de sur quoi je travaille, comment je travaille, quand je travaille et avec qui je travaille.Elle est plus ou moins forte.

C’est pas blanc ou noir.

La maîtrise c’est à quel point j’arrive à progresser. D’ailleurs ce n’est pas forcément plaisant. Exercer sa maîtrise peut-être une douleur positive. Un peu comme un sportif qui s’entraîne.

Le dilemme

Le problème c’est que quand on commence sa carrière, on n’a pas suffisamment de maîtrise. Alors les employeurs nous proposent des jobs avec très peu d’autonomie.

Sauf que, au fur et à mesure que nous gagnons en expertise, les entreprises vont nous proposer le deal suivant : moins d’autonomie mais plus d’argent et de responsabilité.

C’est là que les choses se gâtent. Il montre comment faire pour équilibrer ces deux tensions.

Ça me parle énormément car quand j’ai rejoint LEDR, j’ai accepté un salaire bien inférieur à mes camarades de promo. Mais j’ai rejoint une organisation avec une énorme autonomie (télétravail, congés illimités). Et c’est ça qui m’a permis de devenir passionné de mon job.

Lis le pour toi

Ce livre je te le recommande pour comprendre ce qui va motiver les candidats et candidates que tu croises mais aussi pour t’analyser toi-même. Pour réfléchir à ta position dans cet arbitrage entre expertise et autonomie.

Lecture alternative : L’art subtil de s’en foutre

Comme son nom ne l’indique pas, ce livre est une vulgarisation des principes clés du bouddhisme. Il est particulièrement intéressant parce qu’il permet d’avoir une philosophie de l’épanouissement. Avec notamment un passage sur comment lutter contre le syndrome de l’imposteur. 

#10 | Fragilité blanche

J’ai longtemps cherché un livre qui parle de comment diminuer la discrimination dans le recrutement. Pour le moment je n’ai rien trouvé de concluant. (Mais on m’en a recommandé 2-3 que je vais aller fouiller).

Alors… j’ai fait le choix de partager un livre qui parle de racisme. Mais encore plus particulièrement de la réaction au racisme.

Je n’aime pas trop le nom du concept, surtout en français car il laisse penser que faudrait être solide dans la vie. Mais ce n’est pas du tout le propos.

C’est un livre qui explique comment le fait d’avoir des réactions très intenses quand une personne raconte que vous lui avez fait subir du racisme empêche la discussion.

C’est un livre pour prendre du recul et apprendre à devenir une bonne oreille.Ce qui est précieux quand on recrute.

J’aime bien l’effort qui est fait pour essayer de faire comprendre la problématique. Par exemple pourquoi on a autant de mal parfois dans les débats à faire comprendre parce que la personne va utiliser une anecdote pour nier l’ensemble du racisme :

“L’universitaire Marilyn Frye utilise la métaphore de la cage à oiseaux pour décrire comment les forces d’oppression sont liées les unes aux autres. Si vous vous placez tout près d’une cage et que vous appuyez votre visage contre les barreaux, ils disparaîtront de votre champ de vision et vous verrez l’oiseau sans qu’aucun obstacle ne s’interpose entre vous et lui.

Si vous tournez la tête pour examiner l’un des barreaux de la cage, vous ne pourrez pas bien distinguer les autres. Si votre représentation de la cage se fonde sur cette vision à très courte portée, vous ne comprendrez pas pourquoi l’oiseau ne se contente pas de contourner l’unique barreau que vous voyez pour s’envoler. Vous pouvez même imaginer que l’oiseau aime être en cage, ou a choisi de l’être.

Mais si vous reculez de quelques pas et élargissez votre champ de vision, vous constatez que les barreaux forment une structure conçue pour maintenir l’oiseau à cette place et qu’il est cerné par un réseau d’obstacles reliés entre eux de façon systématique. Si certains oiseaux arrivent à s’échapper, la plupart n’y parviennent pas.

Et ceux qui s’enfuient devront franchir un certain nombre d’obstacles auxquels leurs pairs qui n’ont jamais vécu en cage ne sont pas confrontés.

La métaphore de la cage aide à comprendre pourquoi il est parfois si compliqué de voir et de reconnaître le racisme : notre champ de vision est limité. Faute de nous rendre compte que notre position par rapport à l’oiseau détermine la portion de cage qui nous est visible, nous nous fions à des occurrences isolées, à des exceptions et à des preuves anecdotiques plutôt qu’à des schémas plus larges et interconnectés.

Bien qu’il y ait toujours des exceptions, les mêmes modèles connus et démontrés se répètent : les personnes non blanches sont restreintes et influencées par des obstacles qui ne sont ni accidentels, ni occasionnels, ni contournables.”

Mais surtout, j’ai été marqué tellement les mots sont juste sur comment le fait de prendre le racisme (ou du sexisme, etc) une accusation morale est un tour de passe-passe qui permet de le perpétuer.

"Si la condamnation du racisme semble une évolution positive, il nous faut considérer comment le processus fonctionne, concrètement. À l’intérieur de ce paradigme, suggérer que je suis raciste, c’est me porter, profondément, un coup moral – une sorte d’assassinat de ma personnalité.

Quand je reçois ce coup, je me dois de défendre qui je suis, et c’est à ça que je vais consacrer toute mon énergie – à parer l’attaque plutôt qu’à réfléchir sur mon comportement. Faute d’accepter de discuter de ces dynamiques ou d’envisager notre fonctionnement interne, impossible de cesser de participer au racisme.

Pour un Blanc lambda, la dichotomie bien/mal empêche donc absolument de comprendre le racisme et à plus forte raison d’y mettre un terme. 

Comme le dit l’universitaire et réalisateur afro-américain Omowale Akintunde : « Le racisme est un phénomène systémique, sociétal, institutionnel, omniprésent et incrusté d’un point de vue épistémologique qui imprègne chaque fraction de notre réalité. Pour la plupart des Blancs, cependant, le racisme est comme le meurtre : le concept existe, mais il faut que quelqu’un le commette pour qu’il se produise. Cette vision limitée d’un syndrome qui possède tant de niveaux différents cultive la sinistre nature du racisme et, de fait, perpétue les phénomènes racistes au lieu de les éradiquer. »

Ce paradoxe est très bien représenté dans le film Je ne suis pas un homme facileoù un homme se retrouve projeté dans un monde imaginaire où ce sont les femmes qui ont le pouvoir et qui exercent du sexisme. Y’a un moment où le personnage n’en peut plus de vivre ce sexisme… mais en même temps il n’arrive pas à identifier une personne qui en serait coupable. C’est parce que précisément il n’y a pas une personne diabolique coupable, ça se diffuse.

Lecture alternative : Where Do We Go from Here: Chaos or Community? 

Je ne savais pas, avant de lire ce livre, que Martin Luther King avait écrit plusieurs livres. Dans celui-ci il livre une analyse radicale et encore d’actualité du racisme.

Ils auraient pu être dans la sélection

Tu as peut-être vu la conférence où j’ai fait cet exercice il y a plusieurs années.Dedans je donnais cette liste :

1) The Luck Factor

2) Work Rules!

3) How to talk to anyone - 92 little tricks for Big Sucess in relationships (Comment parler à tout le monde)

4) Who - The A method for hiring

5) How to decide - What to do when you don't know what to do

6) Le Personal Mba

7) L'entrevue structurée - Pour améliorer la sélection du personnel

8) Influence et manipulation

9) Petit cours d'autodéfense intellectuelle

10) L'art subtil de s'en foutre

Comme tu le vois, il y en a que j’ai repris où que j’ai mis cette fois-ci en lecture alternative. Je les ai mis en gras. Il y en a deux que je te déconseille.

Le premier c’est how to decide. Car depuis j’ai lu un livre beaucoup beaucoup mieux sur le même sujet : Thinking in bets. Mais c’est aussi que ce n’est pas un bon sujet quand on recrute. Il vaut mieux s’en tenir à la méthode de l’entretien structuré qui est directement calibrée pour.

Et celui que je déconseille très fortement c’est Who. Pour te résumer pourquoi voici un copié-collé d’un de mes posts LinkedIn :

Le livre Who est une catastrophe pour le recrutement. Voilà 5 raisons d'arrêter de le conseiller.Je le dis d'autant plus que, comme beaucoup d'autres personnes, je l'ai recommandé avec enthousiasme il y a quelques années.

Sauf que...

1) Ce livre part du principe qu'il existe des "joueurs A" par opposition aux "joueurs B" et "joueurs C". Dans l'absolu. C'est extrêmement malsain. Cette croyance est à la source de la discrimination à l'embauche. Car, comme par hasard, les"joueurs d'élites" ce seront ceux qui ont fait les écoles vues comme les écoles d'élite par exemple. Plutôt que les personnes avec les bonnes compétences.

2) Il introduit une confusion sur le terme de "scorecard". Une scorecard normalement c'est une fiche d'évaluation. Mais dans le livre, pour une raison obscure, ça devient "une fiche de poste réinventée". En soi, la fiche de poste créée avec cette méthode n'est pas catastrophique. C'est d'ailleurs ce que j'ai le plus utilisé. Mais ça reste une méthode globalement au feeling.

3) Les trames d'entretien proposées sont des catastrophes. L'auteur comprend qu'il faut faire des entretiens structurés. Mais il ne sait pas ce que c'est. Il se base uniquement sur le nom pour postuler que ce sont des entretiens avec une trame.Sauf que... si je fais une trame de questions non pertinentes (construites au feeling), à la fin, j'ai pas un entretien structuré. J'ai juste une structure pour mon entretien au feeling. Or, toutes les questions proposées sont issues de son intuition. Par exemple "quelles sont vos plus grandes réussites professionnelles".Alors qu'on a déjà les preuves scientifique que cette question ne fonctionne pas.

4) Beaucoup d'organisations qui ont utilisé la méthode du livre, ont fini avec des équipes qui manquent de diversité. Et, au fond, ce n'est pas étonnant puisqu'il fait la promotion d'un entretien à l'intuition qui se présente comme un entretien structuré. C'est très insidieux. On croit qu'on utilise une méthode objective alors qu'en fait avec la méthode Who on met juste des mots qui font jolis sur ses biais.

5) Au lieu de s'appuyer sur une méthode scientifique et prouvée, les auteurs se sont appuyés sur les interviews de PDF et de milliardaires (c'est leur argument de vente) : "Based on more than 1,300 hours of interviews with more than 20 billionaires and 300 CEOs"

Déjà une méthode construite à partir d'interview (et donc de la pure expérience) risque d'avoir des failles. Mais puisqu'ils n'ont interrogé aucun recruteur, aucune recruteuse... pas étonnant que ça manque de rigueur.Pas étonnant que le chapitre "sourcing" soit si maigre.

PS : je me permets cette critique parce que j'ai moi-même promu le livre ET que les auteurs ne sont pas français donc ne liront jamais ce post. Donc a priori personne peut être personnellement heurté par la lecture du post. Si tu l'as recommandé ou que tu le recommandes encore... je comprends : c'était mon cas. Mais voilà pourquoi je pense qu'il est urgent d'arrêter 

Deux livres qui auraient pu figurer mais non

J’ai beaucoup hésité à inclure : Etes vous capable de me lire ?C’est un livre vraiment cool et très court. Mais on peut le résumer en une seule phrase : la science nous montre qu’il est impossible de lire le non-verbal.

Du coup je me dis qu’en vrai ça ne sert qu’à débattre avec les gens qui n’arrivent pas à renoncer à leur recrutement au feeling.Le second c’était The talent fix

Idem très court et très cool mais vraiment orienté responsable recrutement plus que recruteur/recruteuse. Donc je ne l’ai finalement pas mis.

Si tu veux un résumé plus détaillé de ces livres…

… bah en fait mon livre, je l’ai clairement écrit grâce à ces 10 livres (et d’autres). Donc tu vas retrouver un concentré de tout ça.

Tu peux te le procurer

• Sur Amazon
• Sur la Fnac
• Sur le site de l'éditeur Eyrolles